El patrón del que no se sale solo con echarle ganas

Hay un dueño que conozco, tiene su unidad de negocios, tiene buena gente trabajando con él, tiene producto, lleva años en esto y lo hace bien, pero hay algo que se repite cada vez que nos sentamos a ver números.

El carbón no se sienta a ver números.

No porque no sepa, sabe. No porque no quiera, quiere.

Es que cuando llega el día, está cubriendo caja, está resolviendo un pedido, está checando un proceso que cualquiera de su gente podría checar. Y los números —fiscal, márgenes, tendencias, costos reales, hacia dónde va la cosa— los ve cuando nos sentamos juntos en la reunión mensual. Si no nos sentamos, no se sientan.

Esa es una faceta de micromanagement, y no es flojera de delegar, es otra cosa.

También trabajo con un dueño de marca, gente buena, operador como pocos, de los que se ganan el respeto del equipo porque saben hacer lo que el equipo hace, y mejor.

Tiene su equipo, muy bueno, esa es la parte que tengo que decir claro, porque importa: sí tiene gente. No es de esos que dice “es que no encuentro a nadie”, tiene fuerza laboral real, tiene gente con años, tiene gente con criterio, tiene material para soltar.

Y aun así, sigue cubriendo cocina.

Aun así, hace lo que él llama producción y lo que yo llamo no soltar.

Aun así, cuando algo se rompe en la operación, el primero que se mete a arreglarlo es él, no diseña la corrección, la ejecuta. Y eso enseña al equipo una cosa muy simple: si algo se descompone, el jefe lo resuelve, entonces el equipo deja de resolverlo y el jefe acumula más cosas que arreglar.

Le he dicho varias veces: hace mini-todos cuando lo que hay que hacer son procesos completos.

Eso es lo que está pasando. No está construyendo un equipo que opere sin él. Está construyendo cinco copias chiquitas de él, donde cada quien hace pedacitos de lo que él haría, y él arriba revisando que cada pedacito esté bien, eso no es un equipo, eso es una extensión de su brazo.

Y aquí viene la parte que me importa, porque es donde el patrón se vuelve caro.

El micromanagement cobra dos facturas, no una.

La primera factura te la cobra a ti, el dueño, te sacrificas en el tiempo y vales madre, eso no es metáfora, te quemas porque no puedes con todo, y como no puedes con todo, las cosas importantes, las que solo tú puedes ver desde donde estás parado, se quedan sin atender. Llegas a fin de mes y no viste fiscal, no viste tendencias, no viste márgenes, viste cuántas bolsitas se compraron para el día del padre y te dices que ya verás los números, cuando puedas. Pero no puedes, nunca puedes, siempre hay algo más urgente que ver desde abajo.

La segunda factura es peor, porque no la pagas tú, la paga tu equipo, sin saber.

Acostumbras a la gente a que tú estás sacando el pedo y cuando acostumbras a la gente a eso, los desconectas de su propia responsabilidad, dejan de pensar, dejan de proponer, dejan de resolver. Porque para qué, si al final el jefe va a meterse, va a revisar, va a corregir, va a hacer él. Tú entrenaste a tu equipo para no operar, mientras tú te sigues quejando de que tu equipo no opera.

Y el día que necesitas a ese equipo funcionando solo, porque te enfermas, porque te vas, porque quieres meter una segunda unidad, descubres que no funciona solo, funciona contigo y tú no escalas.

Aquí está la parte que toma tiempo entender.

El micromanagement no es problema de gestión, no se arregla con un manual mejor, con un sistema de KPIs, con un checklist más detallado. Eso ya lo probaste, funciona dos semanas y vuelves a meterte hasta el codo en cada cosa.

El micromanagement es otra cosa. Es que necesitas hacerte cargo de todo.

Esa necesidad, esa de “si no lo veo yo, no me quedo tranquilo”, esa de “es más rápido si lo hago yo”, esa de “es que nadie lo hace como yo lo haría”. Esa necesidad es la que hay que mirar, no las tareas, mientras esa necesidad no se trabaje, cualquier proceso que diseñes lo vas a invadir, porque lo vas a sentir incompleto si no pones tu mano. Y eso también se llama confianza, no la confianza en los demás, esa la tienes. La confianza en que el negocio puede sostenerse sin que tú estés metido en cada vena.

Eso es otra cosa. Y no se arregla con echarle ganas.

El dueño de una unidad de negocios debería estar viendo fiscal, estrategia, ingresos, costos, tendencias, márgenes, debería estar viendo a dónde va la cosa, no qué pasó en la caja del jueves.

Si está cubriendo lo que su gente debería cubrir, está haciendo el trabajo de la persona que debería estar ahí y si está haciendo el trabajo de esa persona, esa persona no está haciendo el suyo.

Y ese es el cruce. No es soltar tareas. Es soltar el desde dónde.